整体 スクール 東京を振り返って思うこと
しかし、企業の側にとっては、そのような人事システムは大切なリスクヘッジであったわけで、一生この人を食べさせてあげようという「誠意の表れ」でもあったのです。
ところが現代のように、用がなくなったらその人を追い出すような社会になっていく、スペシャリストを雇っておいて、そのスペシャリストが古くなったらそれを、放り出せばいいわけです。 そのため、「人材はスペシャリストのほうがいい」と企業は基本的に言うようになっています。
企業にしてみれば、スペシャリストのほうが歯車としては使いやすいのです。 それを信じて本当にスペシャリストになると、その「スペシャル」が古くなった時点で追い出されてしまいます。
スペシャリストは、より給料がよかったり、重宝されたり、いつ自分のスペシャルが古くなるかを頭に入れて、次の準備をしたりしておかないといけません。 それが念頭にないと、企業を渡り歩くことはできても、綱渡りの人生になりやすいのです。
ましてや本物のスペシャリストであれば、自分のスペシャルが古くなるかどうかくらいは予見できなければいけません。 ゼネラリストとは、どういうものでしょうか。
何でも屋みたいに思われていますが、適当に何でもこなせる人間というものは、邪魔にならないので置いておこうという雰囲気になりやすいために、スペシャリストと比べると長い間、会社にいられる傾向があります。 一般にゼネラリストは「器用貧乏」のように言われますが、終身雇用でない社会になってくると、ひととおり何でもこなせる人間だとか、ずば抜けた才能はないけれど、とりあえずの取り柄がいくつかあるような人はむしろ生き残りやすく、リスク分散もできていると言えます。
ただ、やはり転職のときには企業にとっての魅力は薄くなります。 けれども私が言いたいのは、本物のゼネラリストとは、さまざまなスペシャリストの顔やその分野の知識に関してある程度は通じており、スペシャリストを使いこなす人間だということです。
ゼネラリストには2種類あります。 １いわゆる「何でも屋さん」ずば抜けた取り柄はないけれども何でもひととおりこなせるため、会社としてはとりあえず重宝するので、リストラの対象にはあまりならないというタイプです。
２スペシャリストを取りまとめていくタイプスペシャリストは、それぞれがおのおのの分野しかできません。 社長や管理職の人がその人たちを上手に使いこなし、さまざまな種類のスペシャリストを使いこなせないといけません。
例えば、野球の監督はピッチャーのローテーションだけではなく、セカンドとシヨートを誰にするということも決定します。 特に野球の監督とは、実際は人事をやっているような職業なのです。
サッカーの監督は人事ではなく、基本的にはコ−チ業です。 試合前の練習や人間の養成には十分な情熱と時間を注ぎますが、試合が始まると脇役です。
フォワードを4人にするなど、作戦をかなり柔軟に立てることはできますが、試合の流れに応じて、結局は陣形があれこれ変わり、監督の意図した人事と違うかたちにことが進みます。 試合中にお前はそこへ行けとか、ある程度のサインなどは出すのかもしれませんが、原則的には試合が始まったら、選手たちの判断、動きに任せるしかないのです。
ところが、野球だけは監督が人事を行い、ゲームの采配を振るいます。 ですから、どちらかというと野球の監督のほうがいろいろな意味で、多種類のスペシャリストを使いこなしているモデルと言えるかもしれません。
そういう意味では「スペシャリストを使いこなすゼネラリスト」は、どんな時代でも強いと言えます。 企業のスペシャリストをうまくまとめて利益をもたらす人は、ゼネラリストH経営のプロフェッショナルです。
経営のプロは、経営から経営へと、企業を渡り歩きます。 昔と違って今はそういう経営のプロが目立つようになりました。
実際、欧米の企業の人事では経営のプロを育成するエリートの人事が行われるような傾向になってきました。 カルロス・ゴ−ン氏をみてもわかるように、エリートはずっと本社にいて、徐々に出世するのではなく、子会社の社長をやらせてみて、うまくいけば、さらに大きな子会社の社長にしていくシステムです。
このやり方だと、営業も財務もひととおりわかるし、スペシャリストを使うトレーニングになるのです。 しかし、経営のプロは、まだ日本にはものすごく少ないのです。
そのためヘッドハンテイングも多く、引く手あまたです。 ヘッドハンティング会社の人に聞くと、一番欲しがられているのは、社員が500人から1000人くらいの中小企業を任せられる人材だそうです。
欲しがっている人は、自分の息子に後を継がせるまでの51年問、会社を任せたい現社長です。 経営の専門家に会社を大きくしてもらって、5年後、10年後には息子に継がせる代わりに、うまくやってくれれば年俸1億でも2億円でも支払うというかたちです。
そういう人材を探してくれという依頼が相当数あるそうですが、なかなかそういう人はいないようです。 なぜかというと、彼らは、５年で息子に後を継がせるのがシャクだと考えるからではありません。
その会社の経営を5年も10年もやろうと思っている人材はあまりいませんし、本当に経営能力があるのなら、また次の良い会社に移ればいいのです。 そういった能力を持っている人材は、そもそも少ないのが現状なのです。
経営能力を養成するシステムが、日本には少ないのです。 企業人を目指す以上は、さまざまなスペシャリストを統合できる、「管理職のプロ」的なゼネラリストを目指してみてはどうでしょう。
今いる企業で可能であれば、子会社の社長をやらせてもらう機会を持つとか、部門のヘッドを任せてもらうなど、会社のなかで自分を磨くのが一番近道かもしれません。 本当は子会社の社長や部長のような、いわゆるマネジメント的な意味で、スペシャリストを束ねられるゼネラリストを目指すのが、現在の会社員には一番おいしい仕事です。
ところが、時流としてはみんながスペシャリスト志向で、会社の歯車になる準備をさせられているという状況です。 総合商社でも銀行でもどこででも、真のゼネラリストを目指すなら、そういうチャンスを自分で求めていく必要があります。
子会社の経営を任せられたり、経営支援の役割をやらされたり、最近では企業の再生会社もあります。 これは、ハゲタカファンド会社と言ってみんなからは嫌がられますが、こうしたファンド会社はアメリカでも最も成長産業とされています。
ハゲタカファンドとは、安い値段で債権を買って、それを高値で売りぬくという側130面が強調されますが、いちばん儲かるやり方は、その会社を立て直して上場させることです。 旧長銀(日本長期信用銀行)、現在の新生銀行のようなことをすることですが、これが儲けとしては一番おいしいのです。
例えば不動産業と比べてみましょう。 ある建物を二束三文で買って、それを高い値段で売り抜けるというのは、おいしい取引のように見えますが、そこまでみすみす儲けさせてくれるような物件はまず出ません。
100億円をかけて建てた物件を1億円で買えるというので喜んで買ったはいいが、年間経費が叩億かかるなどして1億でも売れないから、-億で売りに出されているのです。
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ゼネラリストには2種類あります。 １いわゆる「何でも屋さん」ずば抜けた取り柄はないけれども何でもひととおりこなせるため、会社としてはとりあえず重宝するので、リストラの対象にはあまりならないというタイプです。
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実際、欧米の企業の人事では経営のプロを育成するエリートの人事が行われるような傾向になってきました。 カルロス・ゴ−ン氏をみてもわかるように、エリートはずっと本社にいて、徐々に出世するのではなく、子会社の社長をやらせてみて、うまくいけば、さらに大きな子会社の社長にしていくシステムです。
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欲しがっている人は、自分の息子に後を継がせるまでの51年問、会社を任せたい現社長です。 経営の専門家に会社を大きくしてもらって、5年後、10年後には息子に継がせる代わりに、うまくやってくれれば年俸1億でも2億円でも支払うというかたちです。
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